Redacción|Manuel Ayala|Fotografía- Andrea Sánchez
Como parte de las actividades programadas en los ECI DAYS, un espacio diseñado para generar un encuentro directo entre la academia y el entorno profesional, promoviendo el intercambio de experiencias, tendencias y buenas prácticas en comunicación, innovación y transformación digital, se desarrolló la ponencia “La era de la Innovación y transformación digital. Cómo una empresa tradicional se transforma desde adentro”, a cargo del licenciado Ricardo Sánchez, coordinador de Innovación de AGRISAL, institución con 120 años de vigencia en El Salvador.
En las empresas tradicionales, la palabra innovación suele asociarse a tecnología, plataformas digitales, inteligencia artificial y automatización. Pero para Ricardo Sánchez el punto de partida es otro: detectar un problema.
“Hay que enamorarse del problema, no de la solución”, comenta ante los asistentes mientras proyecta un esquema de nueve bloques: el Business Model Canvas. Lejos de presentarlo como una herramienta académica, lo expone como un mapa operativo que guía las decisiones de un conglomerado con más de un siglo de existencia.
La tesis es clara: la innovación no es un departamento, es una mentalidad empresarial.
El cliente en el centro —también el interno
El primer bloque del modelo es el cliente. En el caso de AGRISAL, ese concepto se despliega en varias direcciones: visitantes de centros comerciales como Plaza Mundo Soyapango, Plaza Mundo Apopa y Plaza Futura; huéspedes de hoteles como Hilton San Salvador y Holiday Inn San Salvador; compradores inmobiliarios; e incluso los propios colaboradores.
“Si no tomo en cuenta al cliente, estoy perdido”, afirma Sánchez. La innovación comienza observando qué ocurre cuando alguien entra en un centro comercial: cuánto tiempo permanece, si encuentra lo que busca, si sale con bolsas o con frustración.
Un episodio ilustra la urgencia de repensar los canales. La embajada quiso alquilar un piso completo en uno de los complejos corporativos del grupo. Nadie respondió el teléfono ni los mensajes digitales. El potencial cliente tuvo que presentarse físicamente para obtener información. “No importa que alquilar oficinas sea un negocio tradicional. La forma de venderlo ya no puede ser tradicional”, señala.
La lección fue inmediata: integrar plataformas digitales, CRM y atención multicanal para que la experiencia empiece en el celular y no en el lobby.
Transformar fricción en experiencia
En el lienzo del modelo, los canales y la relación con el cliente obligan a convertir fricciones en experiencias fluidas. Si antes una firma podía tardar semanas en circular por distintas oficinas del país, hoy el 90% de las contrataciones se realiza mediante firma digital.
La digitalización no se plantea como un fin en sí mismo, sino como un medio para hacer más eficientes los procesos. “No todo es tecnología; a veces es un cambio de mentalidad”, matiza Sánchez.
Esa mentalidad también se traduce en el uso de datos. Sistemas de analítica permiten medir flujos en pasillos comerciales, estimar perfiles demográficos y ajustar decisiones de alquiler según el tránsito real. La información no solo mejora la experiencia; redefine el valor del espacio.
Fallar rápido, fallar barato
En el bloque de actividades clave, Sánchez sintetiza la filosofía operativa: detectar problemas, diseñar soluciones, prototipar, pilotear y escalar. Innovar, dice, es ejecutar constantemente.
El error, lejos de evitarse, se integra al proceso. El objetivo es equivocarse rápido y barato. “Si voy a fallar, que no me duela”, explica. La inversión fuerte debe venir cuando la solución ya ha sido validada.
Un ejemplo concreto fue la creación de bodegas para inquilinos. El proyecto original se llamaba “ingresos adicionales a las rentas”. La respuesta surgió al preguntar directamente a marcas de comida rápida y cafeterías qué necesitaban. La carencia de espacio de almacenamiento abrió una nueva línea de negocio que no estaba en el plan inicial.
Otro caso fue el programa vinculado a la llamada “economía plateada”: personas mayores de 50 años con dificultades para acceder a financiamiento. Tras un piloto que comenzó con una clase de baile como mecanismo de escucha, el grupo articuló un fondo en alianza con bancos para ofrecer créditos a este segmento.
La innovación, en estos casos, no partió de una ocurrencia brillante, sino de una pregunta bien formulada.
Cultura en cascada
Pero ningún modelo funciona sin liderazgo. Sánchez habla de un “efecto cascada”: si la alta dirección no asume la innovación como prioridad estratégica, el esfuerzo se diluye.
Por eso el grupo invierte en formación mensual en temas de innovación, inteligencia artificial y transformación digital para equipos en distintos países de la región. También destina recursos a investigación de mercado, pilotos y capacitación especializada.
En el bloque final del Canvas, la estructura de costos se redefine como apuesta a futuro: se invierte ahora para ser relevante mañana.
Más que una herramienta, una forma de pensar
Durante años, el Business Model Canvas fue visto como instrumento de startups. Sánchez insiste en que puede aplicarse a cualquier organización, incluso a proyectos personales o académicos. “No solo transforma tu modelo de negocio; transforma tu mente”, afirma.
En un entorno donde la competencia puede adelantarse con mayor rapidez —como ocurrió en el pasado con empresas que ignoraron las señales del cambio— la advertencia es directa: si una empresa se duerme, pierde relevancia.
La innovación, concluye, no es un lujo corporativo. Es una condición de supervivencia. Y empieza, casi siempre, por atreverse a preguntar qué no está funcionando.
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